Вар.1

Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части. Механизм бюджетного планирования доходов и расходов целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей оперативности в управлении этими средствами, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования). Бюджеты обычно составляются на год, чаще всего с разбивкой по кварталам.

Бюджет — оперативный финансовый план, составленный, как правило, в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. В практике управления финансами фирмы используются два основных вида бюджетов — текущий (оперативный) и капитальный.

Бюджетирование — процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования (например, платежный баланс на предстоящий месяц).

Бюджетирование капитала — процесс разработки конкретных бюджетов по формированию источников капитала (пассивы баланса) и их размещению (активы баланса). Например, прогноз баланса активов и пассивов на предстоящий квартал, полугодие, год.

Бюджетный контроль — текущий контроль за исполнением отдельных показателей доходов и расходов, определенных плановым бюджетом.

Смета — форма планового расчета, определяющая потребности предприятия в денежных ресурсах на предстоящий период и последовательность действий по исчислению показателей. В определенном смысле понятие «смета» является аналогом западного термина «бюджет».

Для составления бюджетных планов используются следующие информационные источники:

  • данные бухгалтерской отчетности (формы № 1, 2, 4, 5) и выполнения финансовых планов за предшествующий период (месяц, квартал, год);
  • договоры (контракты), заключаемые с потребителями продукции и поставщиками материальных ресурсов;
  • прогнозные расчеты продаж продукции или планы сбыта исходя из заказов, прогнозы спроса, уровень цен и другие условия рыночной конъюнктуры. На основе показателей сбыта рассчитывается объем производства, затраты на выпуск продукции, прибыль, рентабельность и иные показатели;
  • экономические нормативы, утверждаемые законодательными актами (налоговые ставки, нормы амортизационных отчислений, учетная ставка банковского процента, минимальная месячная оплата труда и т. д.);
  • утвержденная учетная политика.

Разработанные на основе этих данных финансовые планы служат руководством (ориентиром) для финансирования текущих финансово-эксплуатационных потребностей, инвестиционных программ и проектов.

Для организации эффективной системы бюджетного планирования деятельности предприятия предлагается составлять следующую сквозную систему бюджетов:

  • материальных затрат;
  • потребления энергии;
  • фонда оплаты труда;
  • амортизационных отчислений;
  • прочих расходов;
  • погашения ссуд банков;
  • налоговый бюджет.

С позиции количественных оценок планирование текущей деятельности заключается в построении так называемого генерального бюджета, представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Данная система бюджетов охватывает весь денежный оборот предприятия. Генеральный бюджет предприятия равен сумме всех бюджетов структурных подразделений. Дирекции предприятия целесообразно добиваться более активного участия всех структурных подразделений в подготовке бизнес-плана и консолидированного бюджета. При составлении бюджетов структурных подразделений и служб предприятий необходимо руководствоваться принципом декомпозиции. Он заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т. е. бюджеты цехов и отделов входят в сводный (консолидированный) бюджет предприятия. Оптимальным считается такой бюджет, в котором доходный раздел равен расходной части. При дефиците сводного бюджета возникает необходимость его корректировки посредством увеличения доходов или снижения расходов.

Рассмотрим в общих чертах логику и смысловое содержание каждого из бюджетов.

Бюджет продаж. Цель данного бюджета — рассчитать прогноз объема продаж в целом. Исходя из стратегии развития предприятия, его производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта определяется количество потенциально реализуемой продукции в натуральных единицах. Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении. Расчеты ведутся в разрезе основных видов продукции.

Бюджет производства. Цель данного бюджета — рассчитать прогноз объема производства товарной продукции исходя из результатов расчета предыдущего бюджета и целевого остатка произведенной, но нереализованной продукции (запасов продукции).

Бюджет прямых затрат сырья и материалов. На основе данных предыдущего бюджета об объемах производства, а также нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, целевых запасах сырья на начало и конец периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общая величина расходов на приобретение. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении.

Бюджет прямых затрат труда. Цель данного бюджета — рассчитать общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве (в стоимостном выражении). Исходными данными блока являются результаты расчета об объемах производства в бюджете производства. Алгоритм расчета зависит от многих факторов, в том числе от систем нормирования труда и оплаты работников. В частности, если установлены нормативы в часах на производство той или иной продукции или ее компонента, а также тарифная ставка за час работы, можно рассчитать прямые затраты труда.

Бюджет переменных накладных расходов. Расчет ведется по статьям накладных расходов (амортизация, электроэнергия, страховка, прочие общецеховые расходы и т.п.) в зависимости от принятого в компании базового показателя (объем производства, прямые затраты труда в часах и др.).

Бюджет запасов сырья, готовой продукции. Исходными данными для расчета служат: целевые остатки запасов готовой продукции в натуральных единицах, сырья и материалов (бюджет производства и бюджет прямых затрат сырья и материалов), данные о ценах за единицу сырья и материалов, а также данные о себестоимости готовой продукции.

Бюджет управленческих и коммерческих расходов. Здесь исчисляется прогнозная оценка общезаводских (постоянных) накладных расходов. Постатейный состав расходов определяется различными факторами, в том числе и спецификой деятельности компании.

Бюджет себестоимости реализованной продукции. Расчет ведется на основании данных предыдущих бюджетов с использованием алгоритмов, определяемых принятой методикой исчисления себестоимости.

Формируемые в рамках каждого бюджета количественные оценки не только используются по своему предназначению как плановые и контрольные ориентиры, но и как исходные данные для построения финансового бюджета, под которым в данном случае понимается прогнозная финансовая отчетность в укрупненной номенклатуре статей.

Логика построения отдельных форм такова.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках

Инвестиционный бюджет 

Бюджет движения денежных

В целом между поступлениями денежных средств, объемом реализации и изменением остатков дебиторской задолженности существуют следующие зависимости:

Приток денежных средств = Выручка от продаж + Дебиторская задолженность на начало периода — Остатки дебиторской задолженности на конец планового периода

Для того чтобы установить сумму денежных поступлений, необходимо определить величину дебиторской задолженности по состоянию на конец прогнозируемого периода. Если ожидается, что в предстоящем периоде характер расчетов с покупателями не изменится, можно использовать средние остатки дебиторской задолженности в прогнозируемом периоде.

Существует способ планирования денежных поступлений, основанный на составлении графика погашения задолженностей покупателей.

К числу статей, по которым наблюдается наибольший отток денежных средств, относятся расчеты с поставщиками:

Отток денежных средств = Начальное сальдо + Увеличение кредиторской задолженности — Конечное сальдо

Увеличение кредиторской задолженности определяется объемом поступлений материальных ценностей, следовательно:

Увеличение кредиторской задолженности = Фактическая себестоимость материалов + НДС по приобретенным ценностям

Для определения необходимого объема закупок можно воспользоваться следующей зависимостью:

Поступление материальных ценностей = Потребление + Запасы на конец периода — Начальные запасы

Составление бюджета движения денежных средств позволяет определить объем прибыли, необходимый для обеспечения платежеспособности предприятия. В бюджет движения денежных средств на плановый период целесообразно включать следующие показатели, раскрывающие динамику высоколиквидных средств предприятия:

  • поступления средств на счет предприятия в текущем периоде за отгруженные товары и оказанные услуги в прошлом периоде;
  • поступления оплаты за отгруженные товары и оказанные услуги в текущем периоде;
  • динамику доходов от финансовой деятельности (управление фондовым портфелем, доходы от эмиссии ценных бумаг и др.);
  • расходование выручки от продаж по основным направлениям: закупка сырья и материалов, оплата труда, постоянные расходы и другие текущие потребности предприятия;
  • выплату процентов по кредитам;
  • выплату дивидендов;
  • инвестиционные расходы;
  • величину собственных оборотных средств предприятия (или величину их дефицита).

Прогнозный баланс. Необходимо спрогнозировать остатки по основным статьям бухгалтерского баланса: внеоборотные активы, запасы и затраты, дебиторская задолженность, денежные средства, долгосрочные пассивы, кредиторская задолженность и др.

В частности, для любой статьи дебиторской задолженности оборот по дебету представляет собой прогнозную оценку продажи товаров по безналичному расчету с отсрочкой платежа; оборот по кредиту — прогноз поступлений от погашения дебиторской задолженности.

Таким образом, в финансовой системе предприятия финансовые планы выступают в качестве путеводителя, который позволяет ориентироваться в его финансовых возможностях и выбрать наиболее эффективные с точки зрения конечных результатов действия.

Построение прогнозной отчетности в рамках бюджетного планирования текущей деятельности или на более длительную перспективу является неотъемлемой функцией финансовой службы любого предприятия.

Эта отчетность может использоваться для различных целей: как ориентир для контроля текущей деятельности, при прогнозировании степени удовлетворительности структуры баланса и т. п. При этом успешное выполнение оптимальных финансовых планов обеспечивает устойчивое финансовое положение предприятия, которое является залогом его эффективного функционирования.

Вар.2

Вар.3

Бюджетирование — процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль за их исполнением. Одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени.

Основное отличие бюджетирования от финансового планирования заключается в делегировании финансовой ответственности.

Для автоматизации бюджетирования часто используется специализированное программное обеспечение.

Задачи бюджетирования:

  • повышение эффективности работы организации при помощи целевой ориентации и координации всех событий на предприятии
  • выявление рисков и снижение их уровня
  • повышение гибкости и приспособляемости к изменениям.

Главной целью бюджетирования является обеспечение производственно-коммерческого процесса, который необходим по объему и структуре необходимыми денежными ресурсами.

Для достижения этой цели должны быть выполнены следующие задачи:

  • Установление объектов бюджетирования
  • Разработка системы бюджетов операционных и финансовых
  • Расчёт соответствующих показателей бюджетов
  • Вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия.
  • Расчёт величины внутреннего и внешнего финансирования и выявление резервов их дополнительного привлечения
  • Прогноз доходов, расходов и капитала организации.

Состав системы бюджетирования

  • Структура бюджетов
  • Процедура формирования и согласования бюджетов
  • Процедура контроля и исполнения и анализ отклонений бюджета
  • Ответственность за процедуру формирования и исполнения

Бюджетирование – это финансовое планирование, охватывающее все стороны деятельности организации, позволяющее составлять все понесенные расходы и полученные доходы (результаты) в финансовых терминах на предстоящий период. Это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлеченных внешних ресурсов и т. п.

Термин бюджет в управленческом учете западных стран приближен к отечественному термину смета или план. Бюджет как правило рассчитывается на предстоящий год и представляет собой финансовый документ созданный для выполнения предполагаемых действий, иначе бюджет – это прогноз будущих финансовых операций.

Бюджет обычно показывает планируемую величину дохода, который должен быть достигнут и величину расхода в связи с получением дохода.

Цели (задачи) бюджетирования исходят из целей деятельности организации. Любая организация начинает планирование своей деятельности с выбора целей, определяющих содержание деятельности и задачи, решение которых способствует достижению целей.

В зависимости от характера и масштаба деятельности организаций возможно установление общих, главных, частных целей.

Функции бюджета состоят в следующем:

Планирование операций как в стратегических так и тактических, обеспечивает достижение цели деятельности организации. Планирование помогает контролировать производственную ситуацию, без плана управляющий как правило реагирует на обстановку, вместо того, чтобы ее контролировать.

Координирование различных видов деятельности и подразделений организации. бюджет побуждает управляющих отдельными структурными подразделениями строить свою деятельность, принимая во внимание интересы организации в целом. В процессе разработки бюджета отдельные виды деятельности координируются таким образом, что все подразделения предприятия работают согласованно для достижения общих целей организации. очень важно, чтобы план и производство были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.к. продукции необходимо произвести столько, сколько запланировано объема продаж. Бюджеты включают конкретные показатели, объем продукции, которую необходимо произвести, сколько сырья закупить, какое оборудование, сколько рабочей силы, какие цены устанавливать, какой экономической политики придерживаться в будущем. Бюджет увязывает экономическую информацию в планах с имеющимися возможностями.

Стимулирование руководителей всех рангов к достижению цели своих центров ответственности, а следовательно цели всей организации. каждый руководитель должен знать, что ожидают от его центра ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется в активном участии менеджеров в разработке бюджетов своих подразделений.

Контроль текущей дисциплины. В отсутствии бюджета при сравнении показателей текущего периода с предыдущим можно сделать ошибочные выводы, т.к. показатели прошлых периодов могут быть результатом низкопроизводительного труда. Такие данные не учитывают изменений в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год. Тщательно подготовленный бюджет является своего рода лучшим стандартом. С ним сравнивают фактически достигнутые результаты.

Основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителями, отклонения от бюджета определяется ежемесячно. Сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действие.

Средство обучения менеджеров. Принимая участие в составлении бюджетов менеджеры имеют возможность детально изучить деятельность своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими.

Разработка, анализ и контроль бюджетов являются важнейшей составной частью системы управленческого учета в организации. В бюджетах находят отражение оперативные планы деятельности, на основе выявления и анализа отклонений от бюджетных показателей определяются проблемные участки работы. С помощью бюджетирования руководство имеет возможность заранее найти оптимальное соотношение в распределении производственных и финансовых ресурсов между отдельными подразделениями, а также видами деятельности. Бюджеты охватывают все аспекты функционирования организации — снабжение, производство, реализацию продукции, управление финансовыми потоками и т.д. Деятельность различных центров ответственности объединяется в единое целое. В результате достигается оптимальное соотношение централизации и децентрализации управления.

Подготовка бюджета начинается с подготовки ясного его названия и периода, для которого он составляется. Информация содержащаяся в бюджете должна быть точной, определенной и иметь значимость для ее получателя, на сколько это возможно. Бюджет разрабатывается как в целом для всей организации, так и для ее подразделений, что позволяет скоординировать действия всех подразделений.

Бюджеты, разрабатываются управленческой бухгалтерией, совместно с руководителями центров ответственности, причем процесс разработки начинается снизу.

Процесс составления бюджета в организации называется бюджетным циклом, который состоит из этапов:

Планирование деятельности структурных подразделений и организации в целом;

Определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;

Обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;

Корректировка планов с учетом предположенных поправок.

Структура бюджета зависит от специализации и размеров организации, а также от квалификации и опыта лиц, разрабатывающих бюджет.

Бюджет не имеет строгих форм, которые следует строго соблюдать. Бюджет должен ясно и доступно предоставлять информацию для пользователя. Он может быть подготовлен в любых единицах измерения.

В зависимости от поставленных задач различают бюджеты:

общие;

частные;

гибкие;

статистические.

Полные бюджетные системы включают не только практические, но и отчетные данные. Они используются в планировании, контроле, оценке результатов деятельности и совершенствовании процессов производства, калькулирования и оценки запасов. Отсюда можно сделать вывод о том, что бюджетирование как и классификация затрат отвечает разным целям управления.

Инструментом процесса бюджетирования являются бюджеты (планы, сметы). Их можно разделить на четыре основные группы:

  • основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);
  • операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат, прямых трудовых затрат и др.);
  • вспомогательные бюджеты (план капитальных вложений, кредитный план, бюджеты налогов);
  • дополнительные (специальные) бюджеты (бюджет распределения прибыли, планы отдельных проектов и программ).

Все эти виды бюджетов необходимы для составления прогноза финансового состояния предприятия и для проведения план-фактного анализа.

Бюджетирование, как правило, начинается с разработки операционных бюджетов, среди которых обычно принято выделять следующее:

  1. Бюджет продаж.
  2. Производственный бюджет (производственная программа);
  3. Бюджет запасов готовой продукции.
  4. Бюджет прямых материальных затрат.
  5. Бюджет прямых затрат труда.
  6. Бюджет (смета) общепроизводственных расходов.
  7. Бюджет (смета) управленческих расходов.
  8. Бюджет (смета) коммерческих расходов.

Бюджеты 1-6 разрабатываются на продукт (бизнес, цех, участок производства) и формируют в конечном итоге производственную себестоимость изготовленной продукции. Общие организационные расходы (7, 8) дополняют производственные затраты, формируют полную себестоимость объема продаж и представляют информационную базу для составления основных бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, расчетного баланса

Специальные бюджеты:

  1. Бюджет балансовой прибыли.
  2. Бюджет чистой прибыли.
  3. Бюджет научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ.
  4. Налоговый бюджет.