Эффективное управление ассортиментом организации

Spread the love

«Планово-экономический отдел» №6 2011 / Технологии управления

Поделиться…

Работа с ассортиментом — непростая задача. Ее решение во многом зависит от применяемых стандартов и методик. В настоящей статье рассматриваются некоторые практические аспекты оптимизации ассортимента.

Современные российские предприятия все чаще переходят на новую технологию управления ассортиментом товаров, известную как категорийный менеджмент.

Категорийный менеджмент — это процесс управления ассортиментом, при котором каждая товарная категория рассматривается как самостоятельная бизнес-единица.

Он основывается на двух главных правилах:

1)      потребитель — основная ценность, вся деятельность ориентируется на максимальное удовлетворение его запросов;

2)      категория является самостоятельной бизнес-единицей, она предполагает объединение функций закупки и продажи, наличие единственного лица, ответственного за все происходящее в рамках категории.

Цели категорийного менеджмента заключаются в максимальном удовлетворении потребностей покупателей и одновременно в повышении эффективности взаимодействия между поставщиком и продавцом.

Главная особенность категорийного менеджмента состоит в выделении каждой товарной категории внутри всего ассортимента (например, среди автозапчастей можно выделить отдельно группы товаров «детали кузова», «детали подвески», «расходные материалы», «автохимия» и т. д.). Такой подход позволяет достичь лучших результатов, поскольку учитывает максимальное число факторов, влияющих на реализацию конкретного товара или товарной группы.

Задачей категорийного менеджмента является оптимизация цикла от закупки, логистики и до продажи товара путем сосредоточения его в едином центре ответственности. При этом так называемый категорийный менеджер отвечает за весь цикл движения товаров, относящихся к четко определенной товарной категории.

К основным задачам категорийного менеджера относятся:

  • анализ рынка товаров и услуг с определением продукции, максимально удовлетворяющей возможный спрос покупателя;
  • оптимизация складских запасов и товарных потоков на основе выявления и реализации продукции повышенного спроса;
  • четкое разбиение товарных групп на категории;
  • оптимизация управления финансами в каждой категории товаров;
  • разработка четкой ассортиментной политики;
  • определение правильного позиционирования товара в категории;
  • разработка и проведение промопрограммы в рамках категории;
  • анализ влияния различных групп товаров как в категориях, так и между ними;
  • учет интересов производителей, поставщиков, покупателей;
  • разработка системы оценки эффективности.

В случае перехода к технологиям категорийного менеджмента у предприятия появляется возможность реализовать определенные преимущества:

  • повысить продуктивность работы;
  • повысить точность принимаемых решений;
  • повысить достоверность получаемой информации;
  • максимизировать доходы.

Схематично процесс управления ассортиментом представлен на рис. 1.

Рис. 1. Схема процесса управления ассортиментом

Таким образом, перед построением ассортиментной структуры в первую очередь необходимо определить, какие именно позиции компания желает занять на рынке, какие цели для нее являются первоочередными: удовлетворение запросов потребителей, максимальное использование технологических знаний и опыта предприятия, получение высоких финансовых результатов или завоевание новых покупателей за счет расширения ассортимента. И уже исходя из анализа эффективности ассортиментной политики и ее соответствия целям компании, необходимо формировать структуру ассортимента.

Схема управления процессом анализа эффективности представлена на рис. 2/

Рис. 2. Схема управления процессом анализа эффективности

Показатели эффективности продаж бывают основные, второстепенные и сравнительные. Основные:

  • объемы продаж (в физическом и денежном выражении);
  • объем прибыли;
  • рентабельность продаж;
  •  объемы закупок.

К второстепенным показателям относится, например, оборачиваемость товарных запасов. Сравнительные показатели необходимы для оценки эффективности ассортиментной политики в разрезе нескольких подразделений сбыта, либо товарных групп:

  • объем продаж с 1 м2 торговой площади;
  •  размер среднего чека и т. д.

На рис. 3 представлен пример сравнения основных (выручка от продажи за отчетный период) и сравнительных (средний размер чека) показателей эффективности различных сбытовых подразделений.

Рис. 3. Анализ показателей эффективности сбытовых подразделений

Объектами анализа могут являться:

  •  категории товаров;
  •  подкатегории товаров;
  • бренды;
  • товарные позиции;
  • территориальные сегменты;
  • точки продаж;
  •  расположение в торговом зале;
  •  производители;
  •  поставщики;
  •  менеджеры категорий.

Основные виды анализа, а также желательная периодичность их осуществления представлены в табл. 1.

 

Таблица 1. Основные виды анализа эффективности ассортиментной политики

 

Виды анализа Цели анализа Периодичность[1]
Д Н М К Г
Динамика товарооборота, прибыли, структуры, сезонности продаж, удельных показателей продаж Отслеживание тенденций продаж.

Оперативная корректировка ассортимента, цен, выкладки.

Оценка эффективности проведенных мероприятий.

Построение прогнозов продаж

+ + + + +
Анализ товарных запасов Оценка оборачиваемости товарных запасов.

Выявление пробелов в ассортименте.

Оценка избыточности/недостатка товарных запасов

+ +
Сравнение факт/план Сравнение фактических показателей с плановыми.

Корректировка действий

+ + +
Сравнение продаж отчетного периода с предыдущими Отслеживание динамики продаж по различным направлениям (точки продаж, товары, товарные группы, бренды, менеджеры и т. д.) + + +
АВС-, XYZ-анализ Определение приоритетных направлений развития.

Перераспределение ресурсов

+ + +
Анализ по Бостонской матрице Оценка вклада товарных групп в продажи магазина.

Перераспределение торговых площадей между категориями.

Корректировка ассортиментной и ценовой политики

+ +

Бостонская матрица — разработанная Бостонской консультационной группой таблица видов товаров, отличающихся темпом роста продаж и долей занимаемого рынка.

В ее основе лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии (рис. 4).

Рис. 4. Бостонская матрица

 

«Звезды»: высокорентабельные группы товаров с высокой долей в обороте. Должны быть объектом особенного внимания, поддержки и развития.

«Знаки вопроса»: высокодоходные группы товаров с невысокой, однако, долей в обороте. Необходимо предпринимать усилия по увеличению объемов продаж.

«Дойные коровы»: группы товаров с существенной долей в объеме продаж, однако приносящие не очень высокий доход. Особенного внимания не требуют.

«Собаки»: группы товаров с низким оборотом и низкой доходностью. По возможности такие группы необходимо сокращать до возможного минимума.

ABC-анализ — метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето — 20 % всех товаров дают 80 % оборота. По отношению к ABC-анализу правило Парето можно сформулировать так: надежный контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать систему, будь то запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд предприятия.

Цели АВС-анализа продаж:

  • оптимизация ассортимента;
  •  увеличение продаж;
  • повышение эффективности ассортимента.

Порядок проведения ABC-анализа представлен на рис. 5.

Рис. 5. Порядок проведения ABC-анализа

ПРИМЕР 1

Классификационным признаком в анализе ассортимента может быть, например, выручка или маржинальная прибыль категорий. Разберем ABC-анализ на примере магазина запчастей. Данные для анализа представлены в табл. 2.

Таблица 2. Маржинальная прибыль по позициям магазина автозапчастей

Категория Сумма, руб. Доля, % Доля накопительно, %
Подвеска 329 111 30,5 % 30,5 %
Тормозная система 317 947 29,5 % 59,9 %
Мотор 218 958 20,3 % 80,2 %
Фильтры 58 427 5,4 % 85,6 %
Амортизаторы 45 247 4,2 % 89,8 %
Свечи 29 810 2,8 % 92,6 %
Рулевое управление 28 433 2,6 % 95,2 %
Кузов 23 454 2,2 % 97,4 %
Фары 16 135 1,5 % 98,9 %
Ремень, цепь 12 029 1,1 % 100,0 %
Итого 1 079 552 100,0 %

По результатам анализа была построена кривая ABC (рис. 6).

Рис. 6. Кривая ABC магазина автозапчастей

Как показал анализ, три группы товаров (запчасти подвески, тормозной системы и моторов) формируют 80 % всей маржинальной прибыли магазина запчастей. Именно эти три категории являются ключевыми для финансового результата и поэтому требуют наиболее пристального внимания. Запчасти группы «фильтры» и «амортизаторы» формируют 10 % маржи. Оставшиеся 10 % принадлежат пяти товарным группам, которые являются наименее значимыми с точки зрения формирования прибыли.

XYZанализ продаж проводится с целью изучения стабильности продаж. Он позволяет произвести классификацию продуктов компании в зависимости от характера их сбыта и точности прогнозирования изменений в их потребности. В результате проведения данного анализа весь ассортимент подразделяется на три категории:

  •  категория Х — коэффициент вариации до 15 %, товары со стабильным потреблением, высокой точностью прогноза продаж, высокой оборачиваемостью;
  •  категория Y — коэффициент вариации от 15 % до 50 %, товары с известными тенденциями определения потребности в них, средней возможностью прогноза продаж;
  •  категория Z — коэффициент вариации свыше 50 %, потребление ресурсов нерегулярно, точность прогнозирования продаж невысокая.

Порядок проведения XYZ-анализа представлен в виде схемы на рис. 7.

Рис. 7. Порядок проведения XYZ-анализа

Расчет коэффициента вариации производится по формуле:

V = × 100 %,

где xi — значение параметра по оцениваемому объекту за i-ый период;

xср — среднее значение параметра по оцениваемому объекту анализа;

n — число периодов.

ПРИМЕР 2

Анализ стабильности продаж разберем также на примере магазина запчастей. Для этого проанализируем данные о продажах запчастей за полгода (табл. 3).

Таблица 3. Выручка от реализации магазина запчастей за первое полугодие, руб.

Номенклатура Январь Февраль Март Апрель Май Июнь
Автозапчасти всего 324 194 437 135 566 768 654 638 528 640 543 795
Автохимия 0 800 0 360 216 576
АКПП / МКПП 5770 29 610 18 350 38 927 7170 7106
Амортизаторы 68 670 102 210 76 626 101 551 42 805 38 226
Карданная передача 0 4520 2169 3180 13 850 38 444
Кузов 28 680 41 475 53 180 52 520 34 139 44 190
Мотор 43 468 47 513 77 017 46 485 58 670 57 506
Подвеска 21 409 48 050 102 301 155 160 76 986 117 611
Ремень, цепь 33 270 14 180 29 350 21 943 22 590 20 597
Рулевое управление 2310 11 310 42 992 20 129 87 193 42 548
Свечи 43 580 42 680 36 866 30 482 19 620 45 004
Тормозная система 27 498 34 520 66 591 109 586 81 615 50 278
Фары 12 510 26 204 18 388 26 410 31 136 26 542
Фильтры 23 880 34 063 42 939 47 907 45 811 50 570
Фонари 13 150 0 0 0 6840 4600

Результаты анализа представлены на рис. 8.

 

Рис. 8. XYZ-анализ продаж магазина автозапчастей

Анализ показал, что большая часть ассортимента в исследуемом магазине запчастей, состоит из товаров со стабильным спросом, на которые можно сделать относительно точный прогноз продаж. Нестабильностью отличается лишь категория «карданная передача».

Зачастую многие организации применяют комбинирование ABC и XYZанализов (табл. 4).

Таблица 4. Комбинирование ABC и XYZ-анализов

Основным показателем анализа товарных запасов служит коэффициент оборачиваемости, вычисляемый следующим образом:

Ко = Стоимость остатков на складе на конец периода / Стоимость проданных за период товаров.

Он характеризует эффективность использования инвестиций в товарные запасы с точки зрения объема продаж. Показывает количество оборотов одного рубля запасов за анализируемый период.

Для оценки устойчивости ассортимента применяется коэффициент устойчивости ассортимента, оптимальное значение которого находится в пределах от 0,85 до 1,0. Он рассчитывается по формуле:

Ку = 1 – On / (a × n),

где On — количество товаров, отсутствующих на полках во время проверок;

а — количество товарных позиций в утвержденном ассортиментном перечне;

n — количество проверок за период.

Для эффективного управления торговой деятельностью необходимо прогнозировать объемы продаж для каждого товара на заданное число дней вперед. На основе этих прогнозов осуществляется планирование закупок, управление ассортиментом, формирование ценовой политики, планирование промоакций (рекламных кампаний). Исходными данными для прогнозирования являются временные ряды цен и объемов продаж по товарам и отдельным магазинам. Современные технологии позволяют получать эти данные непосредственно из программных продуктов. Для увеличения точности прогнозов необходимо также учитывать различные внешние факторы, влияющие на потребительский спрос: уровень инфляции погодные условия, рекламные кампании, социально-демографические условия, активность конкурентов. В зависимости от целей анализа в роли объектов выступают либо товары, либо магазины, либо пары «магазин/товар».

Основные цели прогнозирования продаж:

  • стабилизация закупок;
  • минимизация коммерческих издержек;
  • планирование развития ассортимента.

Основные группы методов прогнозирования:

  • методы экспертных оценок;
  • методы анализа и прогнозирования временных рядов;
  • казуальные (причинно-следственные) методы.

Ограничивающие условия выбора метода:

  • точность прогноза;
  • наличие необходимых исходных данных;
  • наличие времени для осуществления прогнозирования;

В процессе управления ассортиментом категорийные менеджеры зачастую допускают ошибки. Основные из них сгруппированы в табл. 5.

 

Таблица 5. Основные ошибки в управлении ассортиментом

 

Возможная ошибка Последствия
Недостаточный мониторинг изменений на рынке Упущенная выгода из-за отсутствия в ассортименте новых продуктовых линий и товаров или, напротив, сохранения в ассортименте товаров, находящихся в конце жизненного цикла. Неоптимальные цены и условия поставок и др.
Чрезмерное расширение ассортимента «Распыление» усилий на неперспективные товары, снижение эффективности продаж
Излишняя опора на аналитику при перераспределении торгового пространства Несбалансированный, узкий ассортимент, непривлекательный мерчендайзинг
Бесконтрольное делегирование полномочий по формированию ассортимента и выкладке поставщикам Появление в ассортименте лишних продуктовых линий и товарных позиций, нежелательное перераспределение мест на полках в пользу одного поставщика (производителя)
Формирование ассортимента на основе потребительских предпочтений менеджера категории Отсутствие учета рыночных данных о потребительских предпочтениях большинства клиентов
Избыточная трейд-маркетинговая активность Нарушение стиля магазина из-за размещения слишком большого количества рекламных материалов; «не читаемые» потребителем предложения
Жесткие условия маркетинговых соглашений с основными поставщиками (производителями) Отсутствие возможности внести изменения в ассортиментный перечень и перераспределить торговые площади в пользу более перспективных товаров
Неверный выбор KPI бизнеса Деятельность бизнеса сориентирована на неверные цели
Длинная цепочка принятия решений о внесении изменений в ассортимент/прейскурант/выкладку Невозможность эффективного оперативного управления ассортиментом, ценами и выкладкой товара

Таким образом, основные принципы категорийного менеджмента позволяют сформировать качественно новый подход к управлению ассортиментом, который просто необходим в разветвленной торговой сети с большим числом магазинов, расположенных в различных регионах, разных районах города, имеющих различные форматы и не полностью совпадающий ассортимент.

Затраты по внедрению категорийного менеджмента в будущем окупят себя за счет повышения спроса в связи с максимальным удовлетворением потребностей покупателей, ускорением оборачиваемости товарных запасов, увеличением маржинального дохода от продажи товаров.

[1] Д — ежедневно, Н — еженедельно, М — ежемесячно, К — ежеквартально, Г — ежегодно.

А. Ф. Гарифулин,
экономист

Статья опубликована в журнале «Планово-экономический отдел» № 6, 2011.


Spread the love